Methoden in der Kollegialen Beratung

Auf Wunsch aus einer kollegialen Beratung gibt es an dieser Stelle einen kurzen Überblick über einige Methoden, die im Rahmen derselben benutzt werden können — natürlich in vielen unterschiedlichen Spielarten. Es handelt sich hier also nicht um Kochrezepte. Die Strukturierung und Sortierung in einfache und komplexe Fälle (siehe Foto) ist zwar von mir, aber die folgenden kurzen Beschreibungen sind fast alle angelehnt an das Buch „Kollegiale Beratung“ von Kim-Oliver Tietze, auf das sich im Folgenden auch die Seitenangaben beziehen. Dort gibt es auch noch weitere Methoden zu finden.

Kollegiale_Beratung_MethodenwahlGute Ratschläge dienen dazu, Empfehlungen für den weiteren Lösungsweg zusammenzutragen (S. 130-134). Die Methode ist dann denkbar, wenn das Problem konkret und gut umschrieben ist und die fallgebende Person schlicht einige konkrete Tipps erhalten möchte. Die beratenden Personen tragen ihre Ratschläge und Empfehlungen zusammen, etwa mit den einleitenden Worten „Ich an deiner Stelle würde…“ oder „Mein Ratschlag an dich lautet: …“

Das Kreuzverhör (S. 199-201) ist dann nützlich, wenn die fallgebende Person bereits einen Plan zur Lösung eines Problems hat, der auf Schwachstellen abgeklopft werden soll. Die beratenden Personen haben die Aufgabe, zum bereits bekannten Fall kritische Fragen zu stellen, auf die die fallgebende Person wie ein Angeklagter schweigen oder mit knappen Sätzen beantworten kann.

Das Brainstorming (S. 118-122) ist ein Klassiker und kann dann eingesetzt werden, wenn die fallgebende Person sich erste Ideen wünscht, um ein Problem zu lösen. Es kommt hier darauf an, zunächst möglichst viele Ideen zu sammeln, ohne sie gleich zu bewerten oder sich in Diskussionen zu verzetteln. Es kann daher sinnvoll sein, dass die beratenden Personen ihre Ideen erst schriftlich notieren.

Die Kopfstand-Methode (S. 122-126) ist dem Brainstorming ähnlich. Es sollen hier jedoch Ideen dafür gefunden werden, um das Gegenteil dessen zu erreichen, wonach mit der Schlüsselfrage eigentlich gesucht wird. Die Methode soll den Effekt haben, dass sich Denkblockaden lösen. Die Ergebnisse spiegeln entweder das wieder, was vermieden werden sollte, oder können umgedreht werden, um wieder zu Handlungsideen zu werden.

Die Disney-Methode geht auf eine Beschreibung von Walt Disney zurück, derzufolge er gleichzeitig ein Träumer, ein Realist und ein Kritiker gewesen sein soll. Sie eignet sich als Alternative zum Brainstorming, um ihm etwas Struktur zu verleihen. Die beratenden Personen können sich beim Sammeln von Ideen jeweils in eine Rolle versetzen (Träumer = subjektiv, begeistert; Realist = pragmatisch, analysierend; Kritiker = identifiziert konstruktiv Schwachstellen in Argumenten, auch in denen anderer) und setzen sich beim Teilen der Ideen auf den jeweils passenden Stuhl.

Beim Reflecting Team denken die beratenden Personen laut über die Spontanerzählung nach. Die fallgebende Person hört sich die Diskussion an und erhält so eine Möglichkeit, das eigene Problem aus einer anderen Position heraus zu durchleuchten und daraus Informationen gewinnen, die ihm sonst womöglich verborgen geblieben wären.

KollegialeBeratungDas Erfinden einer Schlüsselfrage (S. 144-149) kann dann eine hilfreiche Methode sein, wenn die fallgebenden Person eben diese selbst gar nicht formulieren kann oder selbst damit „irgendwie“ unzufrieden ist. Die beratenden Personen können hier selbst Fragen vorschlagen, die die fallgebende Person jeweils mit „kalt“, „neutral“ oder „warm“ kommentiert. Auf diese Weise kann dem Problem mehr Struktur gegeben werden, um es greifbarer zu machen.

Bei der Methode Zwei wichtige Informationen (S. 149-153) haben die beratenden Personen die Aufgabe, mit Blick auf die Schlüsselfrage die für sie wichtigsten zwei Informationen aus der Spontanerzählung zu benennen. Die fallgebende Person kann damit Hinweise zur Struktur ihres Problems bekommen, um es überschaubarer zu machen.

Bei Ein erster kleiner Schritt (S. 126-130) besteht das Ziel darin, für ein vielschichtiges Problem, das viele Maßnahmen erfordert, einen ersten Ansatzpunkt zu finden. Die Methode eignet sich dann, wenn der fallgebenden Person das Ziel eigentlich klar ist, nicht aber der mögliche Weg dorthin.

Das Innere Team (S. 202-209) verfolgt den Zweck, unterschiedliche innere Positionen der fallgebenden Person transparent zu machen. Der Ansatz kann beispielsweise dann gewählt werden, wenn sich die fallgebende Person nicht zwischen mehreren Zielen, Prioritäten oder Handlungsalternativen entscheiden kann. Die beratenden Personen benennen zunächst „Mitglieder des inneren Teams“, die sie aus der Erzählung mit Bezug auf die Schlüsselfrage vermuten. Sie können dann Aussagen aus diesen Rollen heraus machen und diskutieren. Die fallgebende Person kann dann überlegen, ob das Ausgesprochene zutrifft.

Resonanz und Sharing (S. 134-144) bieten sich losgelöst von der Komplexität des Falls an. Wenn sich bei der fallgebenden Person (oder bei den beratenden Personen) starke Gefühle äußern, kann es angebracht sein, darüber Transparenz zu schaffen. Hier kann die Runde als „Resonanz“ danach gefragt werden, was die Fallerzählung an Gedanken oder inneren Reaktionen auslöst. Beim Sharing geht es darum, dass die beratenden Personen der fallgebenden Person von eigenen Erlebnissen schildern, die sie in Verbindung mit der Erzählung bringen. Auf diese Weise soll der fallgebenden Person mögliche Verunsicherung genommen oder ihr Anteilnahme ausgedrückt werden.

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